///
Как обычно бывает, большая проблема началась с маленькой ошибки.
В торговый сезон, они, гонимые естественным желанием заработать, увеличили объемы закупок до семи контейнеров. И тут приключилась следующее: менеджер китайской фабрики напутала с документами (условно говоря, к коносаменту на контейнер №21 приложила упаковочный контейнера №19). В тот раз фабрика выпустила сразу пять контейнеров, но все по отдельным коносаментам и по отдельным, разумеется, упаковочным. Новосибирцы, державшие в Сибири и на Дальнем Востоке львиную долю рынка, перебивая даже москвичей, имели хорошие подхваты на таможне. Будучи не первый год в бизнесе отлично знали специфику ВЭДа и были подкованы во многих вопросах. Но, как водится, и на старуху бывает проруха.
Обычно (рассказывали они, хвастаясь) их контейнера даже не проверяли. Какой вес, что внутри, откуда, куда, для кого – таможню не интересовало. Но когда овен входит в созвездие Кассиопеи – это серьезная проблема. В тот момент на таможенном посту, где оформлялся злополучный контейнер №21, лютовала проверка из "центра". Коносамент – один, упаковочный – другой. Таможенники из "центра", не долго думая, отправили контейнер на 100% досмотр. А это, я скажу по собственному опыту, даже в случае грамотно оформленных документов – головная боль, ну а в их ситуации – полная катастрофа! Таможенники вытряхнули весь контейнер, все перевесили, пересчитали, перетрогали, перенюхали, проверили даже на химический состав. Дальше - больше. Из-за подозрительного контейнера №21, задержали и остальные четыре контейнера, пришедшие вместе с первым на одном судне. Пока шло разбирательство, пришли еще 11 контейнеров с другой продукцией и с других заводов, но на одного и того же брокера. Их тоже все задержали. Новосибирские ребята переоценили свои возможности на таможне. В итоге шестнадцать "ящиков" с продукцией в течение полутора месяцев стояли на таможне. Все торговые запасы были быстро распроданы, и компания полтора месяца перебивалась лишь закупками небольших партий у конкурентов. Убытки были колоссальными. Ребята, надо отдать им должное, все-таки решили ту ситуацию. Контейнера с горем пополам выпустили.
Из-за ошибки менеджера китайской фабрики, невнимательно подготовившей документы, прямые убытки только по одному контейнеру составили $50 000. Но стоимость ошибки была намного выше обозначенной суммы. Завод сожалел о происшедшем и морально поддерживал бизнесменов. Коммерсанты копили обиду. Как только они не вспоминали своего горе-поставщика: крыли матами, называли сочными образными ругательства, проклинали тот день, когда решились на сотрудничество с ним. А затем подготовили все документы по попавшим под проверку контейнерам и, приехав на завод, со злости выкатили производителю все, что насобирали – на мол, компенсируй. Генеральный директор китайского завода, спокойно выслушав доводы российской стороны, ответил: "Оставляйте документы – изучу. Если все верно – компенсирую". Наши обрадовались. Стали любезными, добрыми, чувствовали свою победу над "тупыми китайцами".
А за ужином китаец произнес тост: "За наше с вами бывшее сотрудничество, которое хоть и нельзя назвать безоблачным, но зато было настоящим". Ребята напряглись, подумав, что переводчик что-то неправильно понял. Стали переспрашивать, улыбки сошли с русских лиц. Китаец, как и раньше, сохранял невозмутимое спокойствие. Через десять минут расспросов он ответил им незатейливо, так как они привыкли понимать: "Я не буду больше с вами работать. Я – плохой, вы – хорошие. Нам не по пути".
А между тем фабрика делала изделия хорошего качества, заказы выполняла в срок, и до этого случая с коносаментом была чуть ли не идеальным поставщиком, как говорили ребята из Новосибирска. Альтернатив этому производителю не было. Сибиряки попятились назад, начав с тривиального "Вы нас не так поняли" и дойдя до абсурдного "Мы вообще не хотели вспоминать про этот случай". В итоге вовсе отказались от всех претензий. С тем производителем они продолжают работать. Теперь претензии китайцам они выставляют осторожно, чтобы те не выкинули их из рядов клиентов. В общем, как и всегда, прежде чем ругаться, надо "семь раз отмереть". Как признались мне сибиряки, труханули они тогда не слабо… Вот оно как бывает.
отсюда: http://www.chinapro.ru/blogs/6/5857
хороший-плохой надо уметь вовремя отстраниться и трезво оценить. В момент засады он им страсть каким плохим казался )) А потом, в ресторане, вроде и не очень плохим... Ну, ты понял )
Edited at 2015-12-08 13:44 (UTC)
Это какая-то паталогическая национальная неспособность контролировать риски - хладнокровно оценивать их и планировать под них.
Мне сейчас со стороны это хорошо видно, особенно при том, что у меня есть ассистенты в Украине, которые по моим поручениям что-то делают. У меня почти все поручения "несрочные", но если реально что-то срочное и важное, то мне приходится делать целый комплекс действий, чтобы побороть вот это "авось пронесёт":
- микроменеджмент, требование очень частой отчётности,
- поручение прорабатывать запасные пути,
- одновременное поручение другому человеку того же самого дела, но другим путём,
- поручение другому человеку присмотреть за первым,
- уговоры с объяснением, почему надо перестраховываться, с чётким проговариванием, что это такая очень важная "прихоть" меня как заказчика (потому что убедительных рациональных аргументов найти не получается, или вроде как получается, но они игнорируются).
Но это специфика ведения дел в Украине: чем выше вероятность успеха вовремя, тем дороже стоит, причём подорожание значительное (в разы). Соответственно, для удешевления нужно стараться чтобы большинство дел не требовали срочности. Соответственно, необходимо всю стратегию по защите от "авося" продумывать заранее.
Под такой стандарт можно организовывать small business с минимального размера складом или вообще без него. Но это если бы они не могли сделать 2 дня в 97% случаев, они бы не продавали этот сервис как "двухдневная доставка". Была бы трех-, четырех- или сколько надо -дневная, чтобы обещания соответствовали хорошему стандарту.
1. Для того, чтобы ДАЖЕ амазону выстроить свою собственную логистику и сделать не 97%, а 99% - надо потратить непропорционально больше денег, весь prime станет нерентабелен. Чтобы сделать 100% - весь амазон станет нерентабелен. Так что все считают мат.ожидание и мирятся с рисками.
2. Бизнес производства в Китае и доставкой в Россию вы настолько себе не представляете, что даже близко не оценить, сколько будет стоить "оплачивать склад побольше или завести альтернативных поставщиков по другой линии". Стоимость страховки всех рисков неисчерпаема, дело не будет рентабельным. Если бы это было возможно (за разумные деньги), то это делали бы все, и дело не будет конкурентоспособным.
3. То, что на таможне встал на долгую проверку не контейнер, а вся партия, а потом и следующие партии - это форсмажор.
Но, главное, зачем я все это пишу?! я не логист и не страховщик ))) я всего лишь немного разбираюсь в клиентском сервисе и переговорах! об этом и история!
2. Ну если так, то получается, что специфика бизнеса такая, что он может в любой момент обанкротиться по прихоти таможенников или случайных факторов. Если это норма в порядке вещей, то зачем психовать по этому поводу? :) (Просто неопытные ребята были?)
3. Не согласен, это не форсмажор, а предсказуемая вещь, если, конечно, пошевелиться и поработать заранее, чтобы такое предсказывать. Я совсем недавно читал у нас в корпоративной полиси, где объясняется, почему не надо использовать интернациональную пересылку для личных вещей. Потому что ошибки таможенного оформления или таможенные нарушения могут остановить поставки всей продукции нашей компании в эту страну (и были неприятные прецеденты :)), т.к. ассоциация рисков у таможенников идёт с компанией-поставщиком, а не с конкретным лицом, действующим от её имени или с конкретной маленькой партией товара.
> я всего лишь немного разбираюсь в клиентском сервисе и переговорах! об этом и история!
Да, про переговоры отличный пример, спасибо :)
Качать права можно только в меру, когда знаешь, что другая сторона тебя не пошлёт.
Амазон, например, вместо того, чтобы слать посылки самолётами, строит местные склады и делает prefetch популярных товаров туда. Доставка на очень многое получается быстрая и локальная.
а про переговоры - не совсем так. Переоценка своей рыночной силы покупателем, плохой просчет своей BATNA. В итоге - "столкновение с неожиданностью", высокая конфликтогенность при низкой конфликтоустойчивости, и, скорее всего, китайцы из них потом веревки свили.
Конфликт обнажает суть ситуации самым быстрым из возможных способов, это просто инструмент.
"границы реальности" - штука все таки субъективная и подвижная (т.к. они устанавливаются вместе с другими людьми), но уточнять их нужно, конечно же.
самый ли быстрый способ - не уверен, подумаю. А вот самый эффективный - точно нет. Сollateral damage, эмоциональные издержки и все такое - сломать всегда быстрее, чем починить. В отношениях база - доверие, а это пирамидка наоборот. вот ))